Erfolgreiche Shopfloor Management Systeme gestalten

1. Shop Floor Management – Um was geht es?
     Ziele und Funktionen von SFM in einer Lean Organisation

SFM ist viel mehr als Kennzahlen auf einem Board: Die Optimierung der Bereiche -ob Produktion oder Administration- ist einer der zentralen Aufgaben einer Führungskraft und einer der größten Erfolgsfaktoren dafür ist das Shopfloor Management in seiner Funktion als zentrales Steuerungs- und Führungsinstrument. Erfahren Sie hier mehr zu SFM-Funktionen und dem SFM-Regelkreis:

SFM-Funktionen
Im Kontext von Lean Production, Operational Excellence und Industrie 4.0 ist das Shopfloor Management ein zentrales Bindeglied und das wesentliche Führungsinstrument:

• Shopfloor Management (SFM) verbindet die Ziele Ihrer GuV, EBIT mit Problemen, Verschwendung und der Verbesserung auf dem Shopfloor dar.
• Mit SFM identifizieren Sie zuverlässig Abweichungen und Probleme mit Zahlen, Daten, Fakten und quantifizieren Potenziale aus der Verbesserung der täglichen Abläufe.
• Sie priorisieren und starten Maßnahmen zur Verbesserung und sind in der Lage, Fortschritte und tatsächliche Zielerreichung zu kontrollieren.
• Und das auf strukturierte Art und Weise, über aggregiert über alle Bereichs- und Hierarchieebenen Ihrer Produktion und Office Bereiche.
• SFM ist das zentrale Tool, um das Führungsverständnis der Lean Kultur tatsächlich in ihren täglichen, gelebten Abläufen zu verankern. Das bedeutet: die kontinuierliche Verbesserung als Teil der gelebten Arbeit tatsächlich in die Praxis umzusetzen. Und vor allem: die gelebte wertschätzende Beteiligung der Mitarbeiter und der relevanten Schnittstellen.

SFM: nicht nur Messen, sondern Verbessern!
Gleichzeitig kann man in der Praxis sehr oft sehen, dass die Chancen und Möglichkeiten von Shopfloor Management in vielen Firmen nicht wirklich genutzt werden: die Mehrheit der Unternehmen hat Shopfloor Management System aufgebaut und sehr häufig liegt der Schwerpunkt dabei im Erfassen und Darstellen von Kennzahlen. Damit tritt der eigentliche Sinn des SFM, die wirksame, geforderte und geförderte Verbesserung von erkannten Problemen und Defiziten leider oft in den Hintergrund. 

Technisch gesprochen geht es bei Shop Floor Management um einen Regelkreis: Messen, um Probleme sichtbar zu machen, Priorisieren und Verbesserung von erkannten Problemen und der Erfolgskontrolle, ob definierte Maßnahmen erkannte Problemstellungen tatsächlich nachhaltig eliminiert haben.

Messen
Leitlinie: Probleme sind Schätze! Erste Funktion von SFM ist, diese Schätze mit Zahlen, Daten, Fakten transparent zu machen. Erst dadurch werden diese Probleme einer systematischen Verbesserung zugänglich gemacht. Dafür wichtig: SFM misst nicht nur Leistungskennzahlen (z.B. OEE, Produktivität, Qualität), sondern sammelt aggregiert vor allem Ursachen für Leistungsverluste mit belastbaren, „beweiskräftigen“ Zahlen und Daten (Summe der verursachten Verluste). SFM schafft damit eine belastbare Datengrundlage für die Priorisierung.

Priorisieren
Erfahrung zum Schritt Priorisierung: mehr Dinge gleichzeitig heißt nie mehr Erfolg. Sondern: klarer Fokus, und priorisierte Themen dafür richtig, nachhaltig und wirksam bearbeiten. Auf Basis der SFM-Daten können knappe Kapazitäten gezielt auf die Verbesserungsmaßnahmen gelenkt werden, die den höchsten Beitrag zur Verbesserung der operativen Leistungskennzahlen bringen. Das schafft messbare Erfolge und Motivation.

Verbessern
Erfolgskritische Voraussetzung für die Funktionalität von SFM als ganzheitliches System: Verbesserung nicht nach dem „Trial und Error-Prinzip“, sondern strukturierte Verbesserung entlang definierter Pfade. Dafür stellen zum Beispiel definierte und geschulte Standards für die Problemlösung  und eigene Produktions- / Lean Office-Systeme Wissen, Anleitungen zur Verfügung.

Kontrolle Zielerreichung
Vorteil des SFM: sehr oft braucht es für die Erfolgsmessung keine eigene Kennzahl, die separat – Erfolgsmessung kann auf Basis der Verlusterfassungen auf dem SFM-Board erfolgen.

In Summe ist SFM richtig und vollständig gemacht das Fundament der kontinuierlichen Verbesserung. Sie werden in einem ganzheitlichen, geschlossenen System Probleme und Ursachen für Leistungsverluste erkennen, mit Zahlen, Daten, Fakten erfassen. Die strukturierte, gesteuerte, und vor allem auch nachvollziehbare, kontrollierte Verbesserung dieser Probleme und Abweichungen wird sich messbar und nachhaltig nicht nur auf operative Zielgrößen der einzelnen Bereiche auswirken, sondern auch Ihre finanziellen Erfolgsgrößen wie EBIT und ROI verbessern.

2. 5 Bausteine des Shopfloor Management

Sichtbares Kernelement von Shopfloor-Management sind die SFM-Boards in den einzelnen Produktions- (und auch Office-) Bereichen. Welche weiten Elemente machen SFM aus? Was muss gestaltet und beachtet werden bei Aufbau eines neuen SFM-Systems oder bei der Optimierung und Weiterentwicklung von bestehenden SFM-Systemen?

Hier finden Sie unser Know-how aus einer Vielzahl von Projekten in einer Übersicht:

Grafik Übersicht 5 SFM-Gestaltungselemente

1. Struktur und Inhalte der SFM-Boards

Es gibt keinen festen Pflicht-Standard für Strukturen und Inhalte von SFM-Boards, zu unterschiedlich sind Unternehmen, Herausforderungen und bestehende Standards in den einzelnen Firmen.  Trotzdem sollen hier einige Beispiele und typische Erfolgsfaktoren beschrieben werden:

Klassischerweise bestehen SFM-Boards aus drei themenbezogenen Bereichen: Informations-Bereich, dem Kennzahlenbereich und dem Projekt-/Maßnahmen-Bereich.

• Der Info-Bereich dient vor allem der Information und Kommunikation an die Mitarbeiter, aber der Mitarbeiter über verschiedene Schichten untereinander, ggfs. auch der Kommunikation an Besucher und Kunden. Typische Inhalte sind sehr vielfältig und umfassen unter anderem z.B. Bereichsübersicht Produkte/ Prozesse, Übersicht Mitarbeiter (Namen, Bilder), Qualifikation (Planung, Fortschrittskontrolle), Schichtübergabe-Protokolle, Infobrett aktuell, etc.
• Der Kennzahlenbereich ist der Kern des SFM. Typische Kategorien für zu erfassende Kennzahlen sind beispielsweise:
  

  - Produktivität: z.B. Arbeitsproduktivität in manuellen Produktionsbereichen wie Montagen, oder auch OEE-Daten in maschineller Produktion (oder auch beides) Produktivität ist sicher die relevanteste Kennzahl, da sie in vielen Fällen die Kennzahl ist, die dominant das SFM mit den Unternehmenszielvorgaben zu Arbeitsproduktivität und EBIT-Zielen verknüpft. Daher ist die Überschrift Produktivität in der einen oder anderen Form fast immer Teil eines SFM-Boards – egal ob elaboriertes System von Anwesenheitszeiten vs. Summe der Vorgabezeiten oder als einfachst mögliches System aus Stückzahlvergleich Ist versus Soll-Vorgabe.
  - Qualität: z.B. n.i.O.-Quoten, Ausschuss / Nacharbeit (Stück, % und/ oder EUR), Fehlerursachen / -codes
  - Zeit / Bestände: z.B. Durchlaufzeiten, Quote Termineinhaltung FAUFs oder auch Bestände (Bestände als Kehrwert der Durchlaufzeit)
  - Sicherheit: z.B. Sicherheitskreuz (Anzahl unfallfreie Tage), Anzahlen Unfälle/ Beinah-Unfälle letztes Jahr/ letzten Monat.

• Maßnahmen- und Projektbereich: wie oben skizziert, geht es bei SFM im Wesentlichen um 2 Dinge: Verbesserung und Führen vor Ort. Das Erfassen von Kennzahlen und Verlustursachen dient in aller erster Linie nur dem Zweck, Maßnahmen und Projekte zur Verbesserung zu initiieren. Im Maßnahmen- und Projektbereich werden alle diese Maßnahmen und Projekte kurz und prägnant dargestellt (z.B. Maßnahmenplan, Projektstreifen, A3-Projektbericht). Oft macht es Sinn, einen Themenspeicher von Themen, die noch nicht gestartet wurden zu ergänzen.

Zwei Erfolgsfaktoren zu Kennzahlen auf dem Shopfloor Board
Aus unserer Erfahrung aus einer Vielzahl von Projekten, in den verschiedensten Branchen und Unternehmensgrößen, gibt es zwei Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung von Kennzahlen auf dem SFM-Board, die ganz wesentlich über Akzeptanz oder Ablehnung, über Erfolg oder Misserfolg entscheiden:

Nicht nur Leistungskennzahlen, sondern auch Verlustursachen erfassen.
Leistungskennzahlen sind z.B. OEE in % oder die Arbeitsproduktivität als Quote aus Vorgabezeit zur Arbeitszeit. Oder Arbeitsstunden je Auftrag/ Wareneingang/ Kommi-Position.
Es gilt: diese Kennzahlen kann man nicht direkt beeinflussen - man kann nur die Probleme Angehen und Verbessern, die zu Verlusten/ Verschlechterung dieser Leistungskennzahlen führen. Und deshalb ist es so wichtig und relevant, dass genau diese Probleme und Abweichungen transparent werden. Klar ist: Die Mitarbeiter kennen diese Probleme oft sehr gut, aber nur aus dem Bauchgefühl heraus, nicht mit Zahlen belegt – und diese Probleme summieren sich über alles fast immer zu erheblichen EBIT-Verlusten. Die Praxis zeigt immer wieder, dass genau diese Transparenz über Verlustursachen, wie sie auf Basis der Ursachenerfassung SFM entsteht, die notwendige Voraussetzung dafür ist, diese Probleme wirklich zu adressieren, anzugehen und zu eliminieren.

Nur faire Systeme sind gelebte Systeme
Dazu zweifellos notwendig: Verlustursachen trennen nach im Bereich (des SFM-Boards) beeinflussbar und Verlustursachen die NICHT im Bereich, sondern in vorgelagerten Bereichen verursacht werden. Ebenso sind Regeln, Abläufe wie z.B. Verbesserungszirkel/ Regelmeetings zu schaffen, um diese Problemstellungen zu übertragen von den Bereichen, in denen diese entdeckt werden in die Bereiche, die diese Probleme verursachen.

Praxisbeispiel 1: >2/3 der Produktivitätsverluste in der Montage, werden gar nicht in der Montage verursacht, sondern in der Fertigung, in vorgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette, in Office Bereichen.
Praxisbeispiel 2: Qualitätserfassung im Prozessschritt Roboterpolieren zeigt zwischen 3% und bis zu 15% Ausschuss. Das Roboterpolieren selber verursacht <0,3% niO-Produkte. Aber erst nach dem Roboterpolieren werden alle Fehler/ Abweichungen der vorgelagerten 5 Prozessschritte sichtbar.
Welche Bereiche haben nun Einfluss auf die Arbeitsproduktivität/ Qualität Montage und Roboterpolieren? Wie würden Sie sich fühlen als Meister, wenn Sie auf Ihrer Stellwand für diese Verluste quasi haftbar gemacht werden, die Sie in Ihrem Bereich gar nicht beeinflussen können?
Fazit: diese Trennung nach im Bereich beeinflussbar und NICHT im Bereich beeinflussbar, sowie ein transparenter Mechanismus für den Übertrag von Problemen aus den entdeckenden Bereich in den verursachenden Bereich war in allen unseren Projekte ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor dafür, dass SFM-Boards und Produktivitätskennzahlen akzeptiert, als eigenes Instrument für die Verbesserung akzeptiert und tatsächlich genutzt wurden.

2. SFM-Organisation
Der Begriff SFM-Organisation umfasst alle Gestaltungselemente, welche die Kennzahlenboards mit Routinen und Standards im täglichen Arbeitsleben von Mitarbeitern und Führungskräften verankern. Inhalte umfassen unter anderem:

• Hierarchische Aggregation der Einzelbords der Bereiche nach oben, z.B. über die Ebenen Abteilungen, Produktion gesamt, Werk-Infoboard und regelmäßige MA-Info-Veranstaltung
• Verantwortlichkeiten für Pflege und Update von Aushängen: Wer? Wann? Mit welchem Tool?

• Kommunikationsstrukturen: Welche Regelmeetings durchführen - für jede Ebene: Wer? Wann? Wo?

Klar ist: hier kann es keine Patentrezepte geben – für jedes Unternehmen sind hier ganz individuelle Lösungen und Konzept zu entwickeln, zu testen und dann in die Breite auszurollen.

3. Software
Ganz ohne Software wird SFM kaum funktionieren, bzw. nur in absoluten Ausnahme-Situationen. Gerade der Kennzahlenbereich auf dem SFM-Board basiert darauf, Daten im täglichen Betrieb zu erfassen, diese Daten auszuwerten und Ergebnisse zu visualisieren.

Das geht nicht ohne Software. Und hier gilt: viele Wege führen nach Rom. Egal ob

• einfache Excel-Tabellen oder Excel-/Access-Lösungen mit Makros oder
• digitales SFM mit Microsoft Bordmitteln (z.B. Excel, Power BI, Sharepoint),
• ob unser bewährtes Leonardo-Tool für das digitale Shopfloor Management, oder
• digitale SFM-Tools anderer Anbieter:

Welches Tool für Sie das richtige ist, hängt von Ihrer Unternehmenssituation ab. Wir begleiten und unterstützen alle möglichen Varianten. Und finden damit immer genau die Lösung, die zu Ihnen und Ihrem Unternehmen passt.
Auf der nächsten Seite finden Sie mehr Informationen zu SFM-Software und digitalen SFM: zu digitales SFM

4. Strukturierte Verbesserung – über Probleme sprechen vs. Problemursachen nachhaltig eliminieren
Es gilt: Kennzahlen erfassen ohne Verbesserung ist Verschwendung.
Kern und Ziel der ganzen Methodik und Philosophie SFM ist Abweichungen sichtbar machen, um damit diese Abweichungen einer strukturierten Verbesserung zugänglich zu machen. Verbesserung von erkannten Problemen ist der Kern jedes SFM.

Und da liegt sehr oft sozusagen der Hase im SFM-Pfeffer: in sehr vielen Unternehmen wird zwar täglich im SFM über Probleme gesprochen. Man bespricht, was zu tun ist, um Lieferung 12-9002 trotz Verzögerung und nahendem Liefertermin doch noch pünktlich zu liefern, was bzgl. Qualitätsproblem x jetzt weiter zu tun ist, wer wen informiert und ob wir vielleicht noch eine Sonderfreigabe durch die Qualität bekommen.

Aber viel zu selten und viel zu wenig ist wirklich die systematische, strukturierte Verbesserung von Problemen, das systematische Arbeiten und Eliminieren von Ursachen für wiederkehrende Probleme Thema und Inhalt in den SFM-Runden. Also davon, zum Beispiel die häufigsten 5 Ursachen für zu späte Lieferungen belastbar zu ermitteln und dann priorisiert, sukzessive eine nach der anderen zu eliminieren (solange es wirtschaftlich ist). Oder davon, durch Mitarbeiterqualifikation und eine Prozessauditierung und Poka Yoke Maßnahmen dafür zu sorgen, dass Qualitätsproblem x (zusammen mit Q-Problemen y, z1, z2 und z3) ein für alle Mal, nachhaltig eliminiert werden.

Diese Schwäche im SFM-System vieler Unternehmen macht sich bemerkbar in einem ständigen „Störungs-Grundrauschen“, das oft über Bestände abgepuffert und abgemildert wird, aber doch immer für eine hohe Auslastung aller Meister und Führungskräfte mit Trouble Shooting sorgt.

SFM sieht und versteht dieses Grundrauschen als Potenzialquelle. Stellen Sie sich vor, was sie erreichen können, ohne dieses permanente Grundrauschen. Und wir gehen noch einen Schritt weiter: wie viel mehr Weiterentwicklung und Verbesserungsprojekte von Prozessen und Technologien könnten Sie ohne dieses ständige Grundrauschen, das die Kapazität ihrer Führungskräfte aufsaugt, umsetzen?
Das sind die enormen Potenziale, die sie realisieren können, wenn Sie SFM richtig machen.

Erfolgsfaktor für diese Verbesserung:

Wissen und Know-how. Geschultes, trainiertes Wissen für die Verbesserung. Methodenwissen wie z.B. Einsatz z.B. St-Problemlösungs-Prozess, Gestaltung Q-Workshops inkl. Umsetzung von Shop Floor Q-Methoden, SMED, Maschinenausfall-Workshop, Logistik, …

Nach unserer Erfahrung ist strukturiertes Verbesserungswissen beides:

• das Element mit dem längsten und nachhaltigsten Hebel auf die messbare Verbesserung von operativen Kennzahlen (und damit auch finanziellen Erfolgsgrößen), und
• das Element, das am häufigsten in der Praxis die Wirksamkeit des kompletten Systems SFM limitiert.

Deshalb fokussieren wir in unseren Projekten nie alleine auf die Umsetzung, sondern immer auch darauf, unsere Projektarbeit dafür zu nutzen, Ihre Mitarbeiter zu schulen, Wissen aufzubauen und Ihre Mitarbeiter dazu zu befähigen, Verschwendung selbstständig auch ohne unsere Hilfe zu eliminieren.

5. Element Führungskultur: Lean Leadership
Dieses fünfte Element ist so umfassend, dass wir ihm eine eigene Überschrift auf dieser Seite gewidmet haben:

3. Führungskultur: Lean Leadership – neues Verständnis von Führung

Anforderungen an Unternehmen wandeln sich, Wettbewerbsdruck, Lean, Digitalisierung, der perspektiv noch stärkere Wettbewerb um gute Arbeitskräfte, Veränderungen in Einstellungen und Anforderungen dieser Arbeitskräfte: alle diese Entwicklungen bedingen, verlangen aber auch Veränderungen in der Führungskultur. Der Chef, der alle Entscheidungen an sich zieht, morgens erst mal dein einen oder anderen Mitarbeiter „in den Senkel stellt“, so dass alle anderen auch strammstehen, hat schon lange ausgedient.

Shopfloor Management ist deutlich mehr als Besprechungen und Kennzahlen-Boards. Im Kern geht es um ein mensch-zugewandtes Führungsverständnis, das die Mitarbeiterentwicklung in den Vordergrund stellt. Der persönliche Kontakt, regelmäßige Abstimmungen und eine hohe Identifikation mit den Arbeitsergebnissen sind entscheidend für den Erfolg des Shopfloor Managements.

Shop Floor Management mit seinem hohen Bezug zu Mitarbeiter und zum Shopfloor als dem Ort des Geschehens, ist hierbei beides, Katalysator und Enabler dieses neuen Führungsverständnisses, gleichzeitig basiert und gründet funktionierendes Shopfloor Management aber auch auf diesem Lean-Führungsstil: einem delegativen, anleitenden Führungsstil.

Wandel des Führungsverständnis – Matrix Führungsstile

In der Matrix sind exemplarisch verschiedene Führungsstile, eingeteilt anhand der Kriterien Unterstützendes Verhalten und Delegierendes Verhalten dargestellt. Die Farben Rot, Gelb, und Grün stellen den kulturellen Fit des jeweiligen Führungsstils zum Shop Floor Management dar.

Die Erfahrung zeigt, dass aufgrund historisch gewachsener Strukturen und Führungspersönlichkeiten, ein „altmodischer“ Führungsstiel im Arbeitsalltag dazu führen, dass Mitarbeiter zu wenig beteiligt werden bzw. das notwendige Feingefühl unterausgeprägt ist, um die Mitarbeiter für die benötigte Dynamik zu aktivieren.
Das volle Potenziale ihrer Mitarbeiter und aus der Einführung von SFM und Lean lässt sich am besten realisieren mit einem Führungsstil, der fordert und fördert:

• ein Führungsstil, der Aufgaben delegiert, aber auch die Umsetzung einfordert, dabei aber auch

• fördert, das heißt alle notwendige Unterstützung dafür gibt, dass Aufgaben erfolgreich realisiert werden können.
  

Solche Führungskräfte schaffen es, nicht nur Probleme zu lösen, sondern schaffen mehr. Sie schaffen es Systeme zu gestalten und „am Leben zu erhalten“, innerhalb derer kontinuierlich, selbständig Probleme identifiziert und gelöst werden. Der Anteil des Trouble Shootings an der täglichen Arbeitszeit der Führungskräfte nimmt ab zugunsten neuer Tätigkeits-Schwerpunkte wie z.B.

• Wartung und Kontrolle des SFM- und KVP-Systems,
• gravierende Probleme/ Ausnahmen/ Sonderfälle,
• und vor allem die Verbesserung im Rahmen von großen Projekten. Zum Beispiel Lean-Projekte zur flussorientierten Produktion und Reduktion von Durchlaufzeit und Beständen. Oder die Formulierung und Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie. Oder Technologieprojekte, um Produkt- Prozesstechnologien auf das nächste Level zu bringen.

Wir unterstützen Sie während der Umsetzung Ihren SFM-Systems -je nach Bedarf- nicht nur beim Aufbau der technischen Systeme, sondern auch bei den „weicheren Faktoren“, die für Erfolg und Zielerreichung von SFM-Projekten mindestens genauso wichtig sind. Durch Coaching-Gespräche und -Workshops, Einzel-Führungsmaßnahmen oder Führungsseminare, damit Ihre Führungskräfte den neuen Anforderungen des Führungsinstruments gerecht werden können.

Gerne beantworten wir Ihre Fragen:

Oliver Ballhausen
Geschäftsführender Gesellschafter
Managing Partner

Telefon: +49 (0) 179 1090078

Mail: oballhausen@leonardo-group.com